2020年8月，國務院國資委發(fā)布《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（以下簡稱“《通知》”），《通知》要求的重點任務之一，是“加強財務管理，提升價值創(chuàng)造能力“。
解讀一流
何為世界一流的財務管理？
世界一流企業(yè)的財務管理體系通常具有如下特征：
1.以價值創(chuàng)造為根本目標
管理的改進來源于創(chuàng)造價值，并最終服務于價值創(chuàng)造。
2.擁有領(lǐng)先的財務管理運營模式
世界500強企業(yè)中，有80%-90%的企業(yè)均已采用財務共享中心的運營模式，以提高運營效率，降低運營成本。
3.探索、使用并不斷優(yōu)化財務管理工具
財務共享中心使財務組織能夠投入更多的資源和精力對管理工具進行改進和創(chuàng)新，從而提升管理會計能力，更好地為企業(yè)提供決策支持。
4.擁有國際化的財務人員隊伍
企業(yè)所需要的財務人員在能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)上不斷迭代升級，從傳統(tǒng)的“會算賬，會管錢”，發(fā)展成為具有全球視野、精通業(yè)務、有領(lǐng)導力的“財務+IT”復合型人才。
5.掌握并應用領(lǐng)先的信息技術(shù)是企業(yè)達成躋身世界一流行列的加速器
信息技術(shù)使得傳統(tǒng)的財務管理工作方式發(fā)生了顛覆性的變化，也促使財務部門在企業(yè)管理中的角色和定位發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。
打造一流
如何成就世界一流的財務管理？
打造一流的管理體系，構(gòu)建一流的管理能力
我們認為構(gòu)建世界一流的財務管理體系應包括如下三方面要素：
●清晰的財務愿景：對于國有企業(yè)來說，應重視財務愿景的實質(zhì)化，聚焦國資管理方向要求，并與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標有機結(jié)合，而不應使其淪為夸夸虛談或一紙空文。
●一流的財務管控能力：構(gòu)建一流的財務管控能力的基礎是明確財務管控體系的要素，通常應包括：①集團財務管控構(gòu)架：集團、區(qū)域、事業(yè)部及基層單位在財務管控定位、角色、職能邊界劃分上面臨巨大挑戰(zhàn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況的持續(xù)梳理和厘清邊界劃分，是構(gòu)建一流財務管控能力的基礎；②領(lǐng)先的財務管理運營模式：這不僅包括已經(jīng)為大家熟知的財務共享中心，也應包括在財務共享中心成立后財務組織的持續(xù)轉(zhuǎn)型安排，如設立司庫中心、專家中心（COE）等；③掌握先進的管理方法和工具：在結(jié)合企業(yè)實際情況的基礎上適當應用先進模式和工具，尤其是管理會計相關(guān)工具，是企業(yè)構(gòu)建一流財務管理能力的著力點。
●持續(xù)推動財務績效改善和價值創(chuàng)造：企業(yè)的管理體系和工具一定要考慮與企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化相匹配，判斷財務管理能力提升和改進的唯一標準就是持續(xù)推動財務績效改進從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。
建設和完善企業(yè)財務管理能力對標及評價體系，構(gòu)建財務能力提升長效機制
《通知》提出，企業(yè)應“堅持突出重點、統(tǒng)籌推進、因企施策，對照世界一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)找差距，有針對性地采取務實管用的工作措施，促進企業(yè)管理水平在現(xiàn)有基礎上明顯提升”。
●建立企業(yè)財務管理能力對標體系：企業(yè)應著手建立符合本企業(yè)財務管理特點和要求的對標體系。世界上沒有一模一樣的企業(yè)，而領(lǐng)先的企業(yè)卻擁有相似的財務管理能力。在對標體系構(gòu)建中，企業(yè)應求同存異，適度剔除，強調(diào)對于能力、方法的借鑒和學習。
●建立企業(yè)財務管理能力評價體系：企業(yè)應建立符合本企業(yè)需要的財務管理能力評價體系，一方面明確評價體系要素、評價方法、及評價持續(xù)改進機制，另一方面，通過描述財務管理能力要素及各能力評級的標準特征，跟蹤、對接國際一流標準。
案例展示
案例背景
Z企業(yè)是一家綜合性國有集團公司， 在財務管理方面，集團一直以來是通過建設統(tǒng)一財務信息披露體系、相關(guān)財務制度體系及信息支撐系統(tǒng)來加強集團財務管理工作。然而，集團逐漸意識到，傳統(tǒng)的財務管理模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，包括：
●加強集團化財務管控缺乏落地的抓手：通過財務管理制度和要求，往往無法有效落實集團的財務管理意圖，在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)“上有政策，下有對策”，要求和執(zhí)行“兩張皮”的情況。
●財務管理體系與世界一流標準仍有較大差距：集團財務管理轉(zhuǎn)型和提升的壓力持續(xù)加大，對標一流不僅是國資委等監(jiān)管要求，更是Z集團參與國際競爭、提升國際化經(jīng)營能力的重要一環(huán)。
●財務管理能力缺乏量化評價體系：對財務管理工作的評價還停留在定性評價的階段，缺乏量化指標，這也為精準定位財務管理工作改進領(lǐng)域、聚焦實施有效的改進措施帶來了困難。
畢馬威解決方案
建立集團財務能力評價體系，推動財務管理轉(zhuǎn)型提升，助力集團打造世界一流的財務管理體系。
●搭建財務管理能力評價模型：細化七大管理領(lǐng)域中的每個管理要素和每個財務管理流程活動，把財務管理工作量化到具體活動級，并為每個活動建立評價標準。
●建立財務管理對標體系：為了對財務管理各細分能力項進行有效的衡量、監(jiān)控和評價，從“管理有效性、執(zhí)行和處理周期、流程效率、人均投入產(chǎn)出及復合視角”等維度，配套設計144項評價指標，為財務能力評價提供量化工具。
實施成效
基于財務能力評價體系，制定國際財務管理領(lǐng)先實踐標準，推動公司整體以有效的財務管理工具和方法為抓手，實現(xiàn)財務管理持續(xù)轉(zhuǎn)型和提升。
圖：Z集團財務管理能力待續(xù)提升體系建設規(guī)劃示意
1.為Z集團財務管理提供綱領(lǐng)性規(guī)劃，有效支撐集團戰(zhàn)略，承接管控模式，使各級財務工作有章可循。
2.搭建國際一流的技術(shù)標準，幫助集團財務管理邁上新臺階。
3.設計國際一流的管理機制，確保集團整體財務水平的持續(xù)提高。
4.為央企財務能力評估提供示范和推廣效應。
結(jié)束語
中國國有企業(yè)具有獨特屬性，國有企業(yè)改革從來都不能通過一個點的改革實現(xiàn)“一蹴而就”的效果，而需通過一個體系化綜合改革的持續(xù)過程，才能實現(xiàn)最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務中心與您攜手共贏。
來源：畢馬威中國
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